خصائص التطوير التنظيمي

من أهم الخصائص المميزة لعملية التطوير الإداري والموضحة لأبعادها :

1 - أنها ذات طابع علمي : فالجهود المبذولة لأحداث التغيّر تعد علمية ومستقبلية ، فهي تبنى على منطلقات نظرية وتعتمد على المعلومات الحيّة والدقيقة وتستخدم الأساليب الإحصائية والكمية والمناهج البحثية الرصينة .

2 - تهتم بالماضي لطرح استراتيجيات المستقبل : فكما تهتم بحاضر المنظمة وواقعها فإنها تدرس ماضيها لطرح الاستراتيجيات المستقبلية لتوفق بين الإمكانيات والندوات وبين الطموحات والتوقعات .

3 - تقوم على القيم الإنسانية : فبالإضافة إلى اهتمامها بالمتغيرات الداخلية والعلاقات الرسمية تهتم كذلك بالعلاقات الخارجية والعلاقات غير الرسمية .

4 - برنامج مخطط وطويل الأجل : حيث أن التغيرات التي تسعى إليها المنظمة تعد جهداً متواصلاً ودائماً وليس مؤقتاً ، واهتمامها بالكليات يفوق اهتمامها بالجزئيات .

5 – ذات طابع عملي :

أ – فالخبراء التنظيميين لا يكتفون بتقديم المرئيات والتوصيات فقط بل يتدخلون لمساعدة الإدارة والعاملين لفهم واقعهم وتمكينهم من تشخيص معوقات التطوير وتحديد مشاكله وصياغة معالجته .

ب – كما أنها تهتم بتعديل وترشيد السلوك التنظيمي الفعلي بدلاً من مجرد طرح المعايير وذلك بعقد البرامج التدريبية للجماعات الديناميكية داخل المختبرات والورش المعدة خصيصاً لهذا الغرض لاكتشاف نقاط القوة والضعف وإجراء التعديلات التي تجعلهم أكثر انسجاماً مع المعرفة العلمية والسلوكية.

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
تعليقي:
اهم خصائص المنظمة انها ذات طابع عملي و تهتم بالماضي وحاضر المنظمة و مستقبلها

نماذج التطوير التنظيمي

يحتاج مستشار التطوير التنظيمي، وفرق التطوير، والممارسون في هذا المجال إلى الاستناد على نماذج توضح الخطوات الرئيسية لعملية التطوير التنظيمي، وتحدد بدايته، وعملياته، وأنشطته، ونهايته، وتعمل هذه النماذج بمثابة الركيزة التي يتم الاستناد عليها لتحديد ادوار المشاركين في التطوير.
أولاً: النموذج التقليدي: يطلق عليه بالتقليدي لأنه أول وأقدم النماذج في التطوير التنظيمي (يعطي فرصة للإضافة له أو حذف بعض التفصيلات، حسب ظروف التطوير):
1. الإذابة: يتم فك الوضع الراهن وتحرير الموقف والعاملين من أي قيود للتعرف على المشاكل الحالية، ومن طرق الإذابة وتحرير الموقف من العقبات:
*أ. نقد الأداء الحالي.
*ب. إشعار العاملين بالأمان تجاه مناقشة الأمر.
*ج. إيقاف أي حوافز عن مصادر المشاكل.
*د. نقل مثيري الشغب.
*ه. تغيير بعض الإجراءات لإشعار العاملين بالموقف السيئ.
ينتهي الأمر في هذه المرحلة بالنتائج التالية:
*أ. التبصير والوعي بالوضع الراهن، والمشاكل والأعراض المرضية الموجودة.
*ب. تحديد المشكلة وجوانبها المختلفة.
*ج. وضع الحدود والقيود المفروضة على الحل.
2. التغيير أو التدخل: يقوم القائمون على التغيير بتحديد التغيير الذي يجب إن يطرأ على الوضع الراهن ويقومون بتحديد مايلي:
*أ. الأهداف أو الأشياء المطلوب تغييرها: (الأفراد، الجماعات، هيكل التنظيم، الوظائف وأساليب العمل والإجراءات).
*ب. أدوات ووسائل التغيير: (التدريب، تكوين جماعات العمل، تكوين لجان إنتاج، المشاركة في الإدارة، الإدارة بالأهداف، تقليل العمالة، تفعيل الاتصالات الإدارية).
*ج. طرق قياس النجاح في تطبيق وسائل التغيير (تحسين الإنتاجية والأداء، تحسين الرضا عن العمل).
3. التجميد: كما بدأ الأمر بالإذابة فهو يجب أن ينتهي بتجميد ما تم التوصل إليه من تغيير. ويمكن استخدام عدة طرق للتجميد أو الحفاظ على ما تم التوصل إليه:
*أ. المتابعة المستمرة لأساليب العمل أو الممارسات الجديدة.
*ب. تدريب العاملين على ما تم التوصل آلية.
*ج. توفير المعلومات باستمرار.
*د. تحفيز من يحافظ على المكاسب الجديدة وتكريمهم.
*ه. عقاب من يقاوم النظام الجديد.
*و. الاتصالات المستمرة من خلال اللقاءات والاجتماعات.

ثانياً: النموذج العام:يعتبر هذا النموذج العام أكثر تكاملاً من النموذج السابق، وذلك بعد إدخال بعض الإضافات من المدارس والنظريات الأخرى. ويمكن استخدامه كمراحل أو خطوات لتنفيذ وإدارة عملية التطوير التنظيمي. وفيما يلي هذه الخطوات:
1. الاتفاق على ضرورة التغيير:
*أ. الإحساس بوجود أمر ما غير مريح في المنظمة.
*ب. التعرف بشكل عام على وجود مشكلة.
*ج. تحديد من سيطوله التغيير (الأفراد، الجماعات، الإدارات، المنظمة).
*د. تحديد من سيكون مسئول عن التغيير.
*ه. الاتفاق على خارطة الطريق (الخطوات التي سيمر بها التغيير، الموارد والتكلفة، طريقة مشاركة أطراف المنظمة، النتائج المتوقعة، الجدول الزمني للتنفيذ).
2. تشخيص المشاكل: استخدام نموذج مفتوح للتوصل لفهم وتشخيص كامل للمواقف ويمر بالخطوات التالية:
*أ. البيئة الخارجية: يتم تحليل كافة التهديدات أو الفرص في البيئة الخارجية، وتشمل الجوانب (السياسية، والاجتماعية، والمنافسة، والاقتصادية، .. وغيرها) للتعرف على كيف يمكن أن تؤثر هذه الجوانب على سير وحركة المشكلة.
*ب. المدخلات: يتم تحليل معلومات عن (الخامات، والموارد، والموردين، والطاقة، والعاملين، والمديرين، .. وغيرها) من العناصر الداخلة والمؤثرة في العمل ومشاكله.
*ج. عمليات التحويل: تمثل تحليل (العلاقات الاجتماعية، والعلاقات بين الوحدات، ونظم الإنتاج، والتكنولوجيا، وهيكل التنظيم، وإجراءات العمل، .. وغيرها) مما يمكنه أن يحول المدخلات إلى مخرجات.
*د. المخرجات: يمتد التحليل إلى كيف أن مخرجات النظام بمشاكله يمكنها أن تؤثر على مشاكل جديدة في كل من المدخلات والعمليات.
3. التخطيط للتغيير والتنفيذ: يتم وضع خطة تشمل الأهداف والنتائج المطلوب تحقيقها، مع ترجمة هذه الأهداف إلى أنشطة وخطوات تنفيذية، ووضع كل ذلك في خطط وجداول زمنية، ووضع ميزانيات تحدد الموارد التي ستنفق في تحقيق التطوير التنظيمي. ومن ثم تهيئة المنظمة للتنفيذ بتوفير دعم الإدارة العليا، ودعم من الموارد المالية والإدارية والأنظمة التي تسير عملية التنفيذ.
4. التقييم والترسيخ:لكي تنجح خطط التغيير تحتاج الى متابعة ورقابة، وهو ما يحتاج إلى جهود كبيرة في قياس ما تم تنفيذه ومقارنته بالخطة، وتحديد انحرافات التنفيذ واتخاذ إجراءات التصحيح اللازمة. ويحتاج الأمر أيضا إلى ترسيخ التجربة. وهو ما يعني التأكد من أن تجربة التطوير والتغيير قد أصبحت جزء من كيان وممارسات المنظمة، وان العاملين متقبلين التغيير كجزء من العمل داخل المنظمة.
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
تعليقي:
تحديد الطريقة و النموذج المثالي لكل منظمة بعد دراسة حالتها

ادارة التغيير و متطلبات التطوير التنظيمي

د. علي بن أحمد السبتي

كان هذا عنواناً للملتقى الإداري الثالث الذي نظمته الجمعية السعودية للإدارة والذي عقد في (محافظة جدة) في الفترة من 20/2/1426 إلى 26/2/1426ه. وقد كان هذا الملتقى مميزاً في كثير من محاوره، وبرع بعض المتحدثين في تقديم أوراقهم وتألقوا في أسلوبهم ووسائلهم، وجاء البعض الآخر كالماء بلا لون ولا طعم ولا رائحة. وأنا لست بصدد تقييم الملتقى ومحاوره والمتحدثين فيه فذلك من شأن أهل الاختصاص من القائمين على الجمعية السعودية للإدارة والتي أبدعت في التنظيم والترتيب لذلك اللقاء. وما يعنيني من هذه المقدمة هو عنوان الملتقى (إدارة التغيير ومتطلبات التطوير في العمل الإداري).

وكون العنوان الذي توشح به ذلك الملتقى قد جذبني وشد إنتباهي فأردت أن أساهم في الحديث حوله من النواحي الإدارية والتنظيمية البحتة. ولن أدخلكم في فلسفة جدلية حول التغيير والتطوير. ومن يسبق من؟ هل التغيير يسبق التطوير أم التطوير يسبق التغيير؟! ولن أدخل - القارئ العزيز - في التفكير فيما نعيشه من ثنائيات إدارية نتعامل معها وتعيش في واقعنا الإداري لنخلط بينها رغم اختلافها. وهذا لا يعني رفضنا لكل ما هو ثنائي إذا كان هناك تكامل فيما بينهما، أما الخطورة فهي ظهورها متناقضة، ومن بين تلك الثنائيات: التغيير والتطوير، القيادة والإدارة، الوصف الوظيفي والوظيفة، الحافز المادي والحافز المعنوي وغير ذلك الكثير من الثنائيات وما يهمني في هذه الثنائيات هو (التغيير والتطوير).

لا بد من التوضيح أن هناك فرقاً كبيراً بين التغيير والتطوير على اعتبار أن التطوير وظيفة إدارية، أما التغيير فهو أداة من أدوات الإدارة، وأن الجمع بينهما قد لا يكون صواباً !!!

وأنا أعتقد أن التطوير هو هدف نهائي لأي منظمة، أما التغيير فهو وسيلة أو أداة من أدوات التطوير مثله مثل إدارة الجودة الشاملة أو الهندرة عندما تستخدم كوسائل في المنظمات لإحداث التطوير الإداري المطلوب. ولعلي من خلال استعراضي للثنائية الحادثة بين التغيير والتطوير أحدد المقصود بالمفهوم أولاً وأهمية هذا التحديد ثانياً، لأن المفاهيم هي التي تساعدنا على التمييز وتسهيل التعامل بها من قبل المستخدمين دون تناقض أو سوء فهم في التناول أو في الاستخدام.

ما هو التغيير؟

التغيير هو الانتقال من مرحلة أو حالة غير مرغوبة إلى مرحلة أو حالة أخرى مرغوبة يفترض فيها أن تكون أكثر ايجابية وتلقى قبولاً لدى أغلبية العاملين في المنظمة. ويتطلب التغيير جهوداً متواصلة ومضنية من المنظمات ومن المديرين في التخطيط لعمليات التغيير ومجابهة ردود الأفعال الناجمة عنها المتمثلة في شعور العاملين بعدم الاتزان وعدم القدرة على التصرف وهذه ما يعرف (بالصدمة)
أريد أن أركز حديثي حول إدارة التغيير، ومن الذي يقوم بالتطوير التنظيمي؟ وقبل الإجابة على هذين السؤالين لابد من تعريف - ولو بشكل مبسط - بما هية التطوير التنظيمي؟ ثم بعد ذلك نعرج على العلاقة بين التغيير والتطوير.

ما هو التطوير التنظيمي؟

من الصعب الخروج بمفهوم مشترك للتطوير التنظيمي لأنه مفهوم واسع وعام تختلف برامجه باختلاف الفلسفة أو الأسلوب الذي يتم به تطبيق المبادئ السلوكية المتضمنة فيه. وقد يعني التطوير التنظيمي الخطة الاستراتيجية التي تضعها المنظمة لتحسين أدائها والكيفية التي تعالج بها مشاكلها وتجديدها وتغييرها لممارساتها الإدارية والاعتماد على المجهود التعاوني بين الإداريين المنفذين للخطة مع الوضع في الاعتبار الظروف البيئية الداخلية والخارجية.

إدارة التغيير ..

من الاستعراض السابق يتضح أن هناك صعوبات جمة تواجه قادة التغيير والتطوير التنظيمي ومكمن هذه الصعوبات في المقاومة المحتملة للتغيير لعدم إلمام المتأثرين به بخطواته وما ينطوي عليه مستقبلهم بعد أن يصبح التغيير واقعاً ملموساً.
وعلى المنظمات، قبل أن تبدأ في تنفيذ عمليات التغيير والتطوير أن تقوم بعمليات التخطيط والتنظيم له.
إن المقصود بالتخطيط لعمليات التغيير هو الوصف الدقيق لما يجب انجازه، وتحديد الأدوات والوسائل المستخدمة لتحقيق ذلك.
إن خطة التغيير لابد أن تكون قادرة على الإجابة عن العديد من الأسئلة المتعلقة بعناصرها، ومنها:

- ما هي مشاكل المنظمة على كافة المستويات الإدارية والتنظيمية؟

- كيف يمكن جمع المعلومات اللازمة عن هذه المشاكل وتشخيصها وتحديد البدائل واختيار الحل الأمثل؟

- من هم المستهدفون بالتغيير (الأفراد - الجماعات - التنظيم)؟

- من سيقوم بعملية التغيير، وما هو دور المستويات الإدارية في المساهمة في عمليات التغيير؟

- ما هو مراحل التغيير (التهوء (الإذابة) - التغيير - التجديد) وما هي المدة الزمنية المرتبطة بكل مرحلة؟ وهناك الكثير من الأسئلة لا مجال هنا لذكرها والتوسع فيها.

وبالانتقال إلى عملية تنظيم التغيير فإن المقصود بذلك من يقوم بالتغيير، ومتى، وكيف تتم عملية التطوير التنظيمي؟ فقد تنفرد الإدارة العليا بذلك وتستأثر به نظير ما تملكه من سلطات وصلاحيات. فالإدارة العليا تخطط وتنظم عمليات التغيير والتطوير وتصدر من القرارات ما يضمن تنفيذ خطة التغيير.
وتعتمد الإدارة العليا في قراراتها على ما توافر لديها من معلومات وتقارير وقد تعتمد على خبراتها الذاتية.
وهذا التوجه يعد اتصالاً ذا اتجاه واحد أي من أعلى إلى الأسفل. وقد تفضل الإدارة العليا مشاركة كافة المستويات الإدارية والتنظيمية في عملية التغيير. وهذا الاتجاه يفترض أن العاملين في هذه المستويات ذوو كفاءات عالية ومتميزة ومؤهلون للمشاركة في قيادة دفة التغيير، وأن مشاركتهم تقلل من تأثيرهم في تبطئة إنجاح عملية التغيير وتعتبر اعترافاً ضمنياً بقوتهم وسلطانهم الذي لا يمكن إنكاره وتضمن تفاعلهم ودعمهم للتغيير.

أما البديل الأخير الذي قد تفضله الإدارة العليا في تنفيذ خطة التغيير والتطوير فهو التفويض.
وتلجأ الإدارة العليا إلى تفويض كافة المستويات التنظيمية والعاملين بالمنظمة في تحديد معالم التغيير المطلوب وإحداث التطوير المناسب. وهذا يعني مسؤولية هذه المستويات عن تحديد مشاكلها وإيجاد الحلول المناسبة لها واتخاذ القرار المناسب حيالها. وهناك عدة أساليب لتفويض المستويات الإدارية والعاملين بالمنظمة منها: تدريب الحساسية ومناقشة الحالة.


أي الطرق المناسبة أفضل؟

لا يمكن الجزم بأن هناك طريقة من الطرق السابق ذكرها (الإدارة العليا - المشاركة - التفويض) هي الأفضل لاعتبارات كثيرة منها: رضا العاملين المتأثرين بالتغيير، مدى مقاومة التغيير وقوته، سرعة التغيير والالتزام به. ويبدو أن التغيير بالمشاركة قد يؤدي إلى أفضل النتائج كما بينت ذلك الدراسات التي تطرقت إلى فعالية طرق التغيير المختلفة، حيث إن رضا العاملين بالتغيير يكون مرتفعاً، ومقاومتهم له تكون منخفضة، وكذلك التزامهم به واستعدادهم للتجديد والإبداع المستمر يكون مرتفعاً أيضاً.

وبصرف النظر عن وسيلة التغيير التي ستلجأ إليها المنظمة فإنه لابد من تحديد المستهدفين بالتغيير ومتطلبات كل فئة. هل المستهدفون هم الأفراد أم الإدارات والأقسام (جماعات العمل) أم التنظيم بما يحتويه من أنظمة وإجراءات وهياكل؟ لأن هذه هي العناصر الأساسية التي تشكل المنظمة ويجب الاهتمام بها في عمليات التغيير والتطوير.
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
جزء من موضوع في (المنتدى العربي لادارة الموارد البشرية) 
ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
تعليقي :
عملية التغيير والتطوير عملية ضرورية لتحسين اداء المنظمة و تحقيق ميزة تنافسية بين المنظمات
و يجب معرفة ما هي الامور السلبية التي تقلل من اداء المنظمة و تعيق تقدمها و ذلك لمعرفه الحل الصحيح و الانسب.

البيروقراطية و التنظيمات الحديثة

نماذج التنظيمات:
يوجد نوعين من النماذج التنظيمية السائدة هما:
• التنظيم البيروقراطي (النظام المغلق)
• تنظيمات المستقبل (النظام المفتوح)

التنظيم البيروقراطي (النظام المغلق):
• ما هي افتراضات النموذج البيروقراطي التي بناها ماكس فيبر؟؟
• هناك عدد من الانتقادات والمشاكل التي يعاني منها التنظيم البيروقراطي وبالتالي أدت إلى انحساره
ما هي ؟؟؟

مشاكل التنظيم البيروقراطي:
• الجمود الداخلي : حيث وضح روبرت ميرتون أن التنظيم البيروقراطي قد يؤدي إلى انتشار الجمود في التنظيم وتغليب الوسائل على الغايات والأهداف لماذا؟؟
• عدم اهتمامها بالجانب الإنساني واحتياجاته .
• افتقادها إلى المرونة (التأقلم مع التغييرات)
• المركزية في المعلومات .


النظام المفتوح (منظمات المستقبل) :
تتميز بعدد من الخصائص منها :
• مبنية على مفهوم النظام المفتوح.
• لديها قدرة عالية على التأقلم مع التغيرات .
• الاعتماد على التقنية .
• هياكل القوى العاملة تعتمد على التخصص
• الهيكل التنظيمي عضوي وليس آلي.


الحاجة إلى التطوير التنظيمي :
• عوامل خارجية
o تغيرات السياسية والاقتصادية
o تغيرات في القوانين والأنظمة
o تغيرات تكنولوجية
o تغيرات اجتماعية
o تغيرات في أذواق
o وحاجات المستهلك



• عوامل داخلية
o تغيير الأساليب الإدارية لمواكبة التطور
o تحقيق التوازن بين مناخ المنظمة واحتياجات العاملين
o تحسين العلاقات وزيادة التعاون بين العاملين
o إدراك الحاجة إلى تغيير الهيكل التنظيمي والأنظمة الداخلية


التحولات في المفاهيم التنظيمية :
القيم الثقافية - الإنجاز- الاستقلال - مراقبة الذات - تحقيق الذات- الاعتمادية- التعبير عن الذات
فلسفة التنظيم - نظام آلي - بناء هرمي – تنافس- أهداف مجزأة - نظام عضوي-بناء يتسم بالمشاركة – تعاون- أهداف موحدة
الأساليب التشغيلية الاستجابة للأحداث-تخطيط قصير الأجل-النمطية في الإدارة - التنبؤ-تخطيط طويل الأجل - الابتكار والإبداع

مراحل التطوير التنظيمي

انطلاقاً من أن الحقيقة الثابتة في هذا الكون هي حقيقة التغيير، ترى أن المنظمات تتغير تلقائياً أو تخطيطياً. الإنسان يتغير من الطفولة إلى الصبا إلى الشباب إلى الشيخوخة إلى الكهولة. والزمان يتغير بين الليل والنهار، والطقس يتغير من الربيع إلى الصيف إلى الخريف إلى الشتاء. وكل له مظاهر ينبغي أن يتهيأ الإنسان والحيوان لها. يتكيف للتغيير أو يوظف التغيير لمصالحه وحاجاته. ولعل نظرية الحاجات الآنية والمستقبلية هي العنصر الحاسم في مواجهة الإنسان للتغيير في ضوء تجارب الماضي وأبحاث الحاضر وتوقعات المستقبل. وما كان الإنسان هو أيضاً إلا أحد العناصر الفاعلة في كيان المنظمة واكتشاف احتمالات التغيير والتغير فيها من اعتبارات النمو والبقاء. وصراع هذا النمو والبقاء ففي ضوء الموارد والإمكانات والاحتياجات واعتبارات المنافسة وتعظيم الربح وتقليص الخسارة، فإنه لابد ممن التحسب بوعي متكامل لعملية وسلوكيات التطوير التنظيمي في مراحله الأساسية وهي :
• الدراسة التشخيصية.
• وضع خطة التطوير.
• التهيئة لقبول التطوير ورعايته.
• المتابعة التصحيحية.

 ونورد فيما يلي لمحات أساسية عن طبيعة كل مرحلة والأخذ بأسبابها ومقوماتها وصولاً إلى النتائج المأمولة منها.

أولاً: الدراسة التشخيصية :

 تنطلق عملية التطوير التنظيمي من ثلاثة محاور هي الإنسان ثم نظم العمل ثم معدات وتسهيلات العمل. ومن ثم فإن الدراسة التشخيصية التي تهدف إلى التطوير التنظيمي لابد أن تتعرف على هذه المحاور الثلاثة لاكتشاف فرص التطوير ومواجهة التغييرات وإحداث التغيير المطلوب. أول هذه المحاور بطبيعة الحال هو الإنسان. واكتشاف فرص التطوير في هذا المحور ترتبط بالمحاور الأخرى، إلا أن هذا لا يبقي تشخيص كل محور على حدة وتشخيص المحاور الثلاثة مجتمعة ومرتبطة.

 عملية تشخيص المحور الخاص بالإنسان يبدأ بطرح الأسئلة التالية:• ما هي الأدوار والمسؤوليات التي يمارسها عضو المنظمة؟
• ما هو ارتباط هذه الأدوار والمسؤوليات بالغير؟
• ما هي طبيعة اشتراك الغير في دور ومسؤوليات الفرد؟
• ما هو الموقع التنظيمي بالنسبة للفرد؟
• ما هو موقع الوحدة التنظيمية بالنسبة للتنظيم العام للمنظمة؟
• ما هي المعدات والتسهيلات التي يتطلبها القيام بالعمل ونوع هذه التسهيلات، نظم وإجراءات Software ومعدات صلبة Hardware .
• ما هي المشاكل المعوقات التي تعترض العمل: معوقات بشرية، ومعوقات نظم وإجراءات، أو معوقات تسهيلات ومعدات.

ثانياً: وضع خطة التطوير :

 تمر عملية وضع خطة التطوير بمرحلتين :

 اكتشاف فرصة التطوير ووضع خطة التطوير في ضوء الأهداف والإمكانيات المتاحة. ويكون ذلك أيضاً بطرح مجموعة من الأسئلة والإجابة عليها، هذه الأسئلة تدور حول الأبعاد الآتية:
• ما هي الأهداف المعلنة للمنظمة؟
• ما هي فرصة التطوير المتاحة العاجل منها والآجل، الممكن منها وغير الممكن؟ التكلفة المادية، الزمن المتاح، المكان المتاح، التسهيلات المادية المتاحة وغير المتاحة، النظم والتنظيمات التي تحتاج إلى تعديل ونطاق الزمن المسموح به.
     هذه الأسئلة تتناول استكشاف فرص التطوير أما وضع خطة التطوير ذاتها فيتطلب أيضاً تحديد مكونات الخطة: أفراد، معدات وتسهيلات، نظم وتنظيمات، تكلفة، فترة زمنية، أساليب المراجعة وفقاً لتوقيت الخطة. ككل هذا على أساس مبادئ خمسة لا ينبغي تجاوزها وهي:
•     أن تكون الخطة محددة ومكتوبة ومعلنة وقابلة للمراجعة.
•     أن تكون الخطة قابلة للتحقيق في حدود التكاليف والإمكانيات المتاحة.
•     أن تكون الخطة متماسكة ومترابطة ومتجانسة وتؤدي إلى تحقيق الهدف منها.
•     أن تكون الخطة قابلة للقياس في ضوء وحدة إنتاج محددة مقارنة بوحدة تكلفة محددة × كمية إنتاج محددة ونوعية محددة أيضاً.
•    أن تكون ذات مساحة زمنية محددة.

ثالثاً: التهيئة لقبول التطوير ورعايته:

  توضع الخطط لتقبل التنفيذ، هذه فرضية صحيحة. وتواجه الخطط عند التنفيذ مقاومة معلنة أو مكتوبة، هذه فرضية صحيحة فالإنسان يقاوم التغيير بطبعه وإن كان يتوقعه. هذه حقيقة أن عملية وضع الخطط لابد أن تضع في اعتبارها التهيئة لهذه الخطة لضمان التنفيذ السليم، ولعل خطط التطوير التنظيمي أولى بذلك من غيرها لأن الإنسان هو أحد الأركان الأساسية في عمليات التطوير التنظيمي.

 إن التغيير عملية لا يمكن تلافيها ومع ذلك فإن معظم الناس يجدوا أن التغيير عملية مزعجة. بعض الناس تخشى من التغيير لأنه قد يضر بمصالحها أو أنه لا يعني بالضرورة أنه سيؤدي إلى الشيء الأفضل. هذا من وجهة نظر بعض الناس، أما من حيث السلوك العام للمنظمة فإن الطابع العام للمنظمة هو الميل إلى الروتين والتعقيد الجامد لأن التغيير عادة يأتي معه المزيد من الجهد والحاجة إلى ممارسة العملية الابتكارية والتجديد وهذا يعني أيضاً المزيد من الجهد ومع ذلك فإن مقاومة التغيير الذي تأتي به خطط التطوير التنظيمي ليس سيئاً بل قد يكون عند الوعي به ومعالجته شيئاً جيداً. إن الإنصات إلى شكاوى وهموم المقاومة يؤدي إلى تصحيح الفهم ويؤدي بالتالي إلى الفعل الصحيح والنتيجة الصحيحة كما أن إبراز المشاكل بمعرفة عناصر المقاومة يؤدي إلى معالجتها قبل وقوعها واستفحالها وهذا يؤدي بالتالي إلى تحقيق أهداف خطط التطوير التنظيمي.

 وفي ضوء ما تقدم فإن عملية التهيئة لتنفيذ خطط التطوير التنظيمي ورعايته ينبغي أن تقوم على القواعد الأساسية التالية :

•  التنوير بحكمة التغيير: لا شك أن العنصر الفعال في عملية التطوير التنظيمي هو مصلحة العمل وهو نقطة الالتقاء بين العامل والمؤسسة أو المنظمة. العامل يريد للمنظمة البقاء والنمو، والمنظمة تريد من العامل الولاء والالتزام بمصلحة العمل. لابد أن يكون ذلك واضحاً في عملية التطوير التنظيمي. الحكمة من التطوير ومتطلباته وأهدافه هي أساس التهيئة لقبول خطة التطوير ورعاية التنفيذ.
• المشاركة: إن مبدأ مشاركة أصحاب العلاقة وأطراف الفعل في عملية وضع الخطط هو الضمان الأكبر لتهيئة الجميع نحو رعاية التنفيذ والمشاركة هنا تعني الاشتراك والمساهمة في اكتشاف فرص التطوير التنظيمي وتحديد الأولويات ووضع خطط التنفيذ.
• الاتصال الفعال: يأخذ مفهوم الاتصال أبعاداً قد تبدوا متنوعة وهي في الحقيقة متشابكة ومتكاملة. قد يرمز لها بتدفق المعلومات Flow of Information، والمعلومات على خطوط العمل On-line Information ونظم معلومات الإدارة Management Information System ونظم التقارير ونظم العرض والتقديم وشبكة الاتصالات السمعية و/ أو البصرية. كل هذه النظم والتسهيلات تؤكد بشدة على عملية الاتصال وأهميتها، وتتطلب عملية تنفيذ ورعاية خطط التطوير الوظيفي الأخذ بكافة هذه النظم وتأكيد توفير الحصول على المعلومة Accessibility to Information، ودينامية عملية الاتصال بحيث تتم بصفة روتينية وغير روتينية.
• التدريب: يساعد التدريب على قبول التطوير ورعاية تنفيذ أو متابعة التطوير وهو عبارة عن إدخال تغييرات في مفهوم أو مواقف أو معلومات أو مهارات أو سلوك الموارد البشرية و/أو تغييرات في النظم والتنظيمات و/ أو إدخال تغييرات في معدات وتسهيلات العمل. وكل محور من هذه المحاور الثلاثة يعبر عن احتياج تدريجي يمهد إلى قبول التغيير ويدرب على التنفيذ.

رابعاً: المتابعة التصحيحية :

 لا تكتمل بنود خطة عمل التطوير التنظيمي للمتابعة ويفضل أن يشترك في المتابعة عنصر من داخل المنظمة وعنصر استشاري من خارج المنظمة. وهناك طرق في المتابعة تعتمد على المقابلة وتقارير المتابعة وأسلوب حصر نتائج كمياً و/ أو نوعياً واكتشاف الأخطاء. وكلما كانت الأهداف محددة بدقة كلما كانت عملية المتابعة ممكنة وخاضعة للقياس. وفي جميع الأحوال يفضل أن تشتمل خطة التطوير على أسس المتابعة، مثال ذلك ما يلي:
• متابعة أداء الموارد البشرية: وذلك من خلال معدلات الأداء ومعدلات الغياب ومعدلات دوران العمل ومعدلات الإصابة ومؤشرات الشكاوي …الخ.
• متابعة أداء التسهيلات والمعدات: وذلك من خلال قياس حجم الإنتاج وما طرأ عليه من تغييرات مثل تكلفة الوحدة، معدل التالف والمرتجع، حركة المخزون الراكد…الخ.
• معدل أداء النظم والتنظيمات: وذلك من خلال كفاءة وفعالية وتكلفة الاتصال، تدفق المعلومات، حل المشكلات واتخاذ القرارات…الخ.
ــــــــــــــــــــــــ

تعليقي:-

لا بد ان يتعرف الشخص المسوؤل عن عملية التغيير والتطوير على كل المشاكل و المعوقات التي قد تعيق عمليه
التطوير والتغيير ثم بعد ذلك يتمكن من استحداث فكرة و حل للمشاكل  مع فرض امكانية عدم نجاحها.